Tägliche Erfolgserlebnisse durch Kanban

Als Dienstleister in der Technischen Redaktion verantwortet man viele verschiedene Projekte gleichzeitig: Sei es, Handbücher für einen Kunden zu erstellen, Schnittstellen zwischen CMS und einem anderen System herzustellen oder eine App für einen Verkehrsbetrieb zu entwickeln. Jedes Projekt ist unterschiedlich komplex und beinhaltet damit auch ganz unterschiedliche Aufgaben. Wer bei mehreren Projekten mitwirkt, kann schnell ins Strudeln geraten. Unumgänglich überkommt einen das Gefühl, nicht immer an alles zu denken. Die Folge: Man fängt mit einer Aufgabe an, widmet sich dann der nächsten, zwischendurch ruft ein Kunde an. Anschließend kehrt man wieder zur ersten Aufgabe zurück. So eine Arbeitsweise kann frustrierend sein, zudem verschiebt sich jedes Ergebnis einer Aufgabe nach hinten.

Ein schöner Weg solche komplexen Tagesabläufe in der Technischen Redaktion zu managen, ist die agile Methode Kanban. Erstmals Anwendung fand Kanban bereits 1947 beim japanischen Autohersteller Toyota. Eingeführt mit dem Ziel, die täglichen Abläufe in der Produktion zu straffen, fand es bald Einzug in andere Unternehmensbereiche wie Personalwesen, Marketing oder Softwareentwicklung.
Kanban blickt im Gegensatz zu vielen anderen Methoden aus einer horizontalen Perspektive auf die täglichen Aufgabenpakete. Inwieweit dies auch Technische Redaktionen unterstützen kann, schauen wir uns im heutigen Post genauer an.

Was ist Kanban überhaupt?

Das japanische Wort Kanban bedeutet „(Laden-)Schild“. Damit ist schon gesagt, mit welchem Hilfsmittel man arbeitet: Mit Karten zur Visualisierung von Aufgaben. Aber dazu gleich mehr.
Schauen wir uns zwei Grundprinzipien von Kanban an:

  1. Visualisiere deine Aufgaben und erledige sie in zielführender Reihenfolge.
  2. Begrenze die Anzahl der Aufgaben pro Tag: Hör auf, Dinge anzufangen. Fang an, Dinge fertig zu stellen.

Es geht also darum, die anstehenden Aufgaben so zu verwalten, dass sie in sinnvoller Reihenfolge angegangen werden können. Die Aufgaben der einzelnen Bearbeitungsphasen sollen mit so wenig Unterbrechungen wie möglich durchlaufen werden. Man soll sich also in einer Art „Flow“-Zustand befinden.

Und wie sieht das dann konkret aus?

Wer schon von agilen Methoden gehört hat, denkt sicher ziemlich schnell an große Whiteboards mit verschiedenen Spalten und vielen Zetteln. Auch Kanban arbeitet mit einem Board – und das ist letztlich auch das einzige Werkzeug. Das Board hilft, die täglichen Aufgaben, deren Anzahl sowie Status zu visualisieren. Und das entweder für mich selbst, also nur für meine Aufgaben, oder für mehrere Teammitglieder.
Ein Kanban-Board stellt die einzelnen Bearbeitungsphasen einer Aufgabe dar und sammelt die noch zu erledigenden Aufgaben. Auf Karten oder wie in den meisten Fällen auf Post-Its steht die jeweilige Aufgabe. Das kann zum Beispiel so aussehen:

Die Bearbeitungsphasen sind hier grob abgebildet in „Aufgabe“ (anstehend), „In Bearbeitung“ und „Erledigt“. Denkbar ist auch eine weitere Spalte „Warten“ für Aufgaben, bei denen man auf Input von anderen angewiesen ist und eine Spalte „Nächste“, um die folgende Aufgabe optisch nah an die Aufgaben heranzubringen, die man gerade bearbeitet. Ein Board (haptisch oder digital) kann für eine einzelne Person oder für mehrere Teammitglieder verwendet und angepasst werden. Wichtig ist, dass man sich täglich vor dem Board trifft und kurz die Aufgaben des Tages auflistet.

Was das Ganze bringt: Komplexität verringern und tägliche Motivation schaffen

Das Board ist ein Hilfsmittel, um auf einen Blick die Anzahl der Aufgaben zu sehen und schnell einen Überblick zu bekommen. Das Wichtigste ist aber, dem Prinzip treu zu bleiben, Aufgaben zu erledigen und nicht mittendrin von einer Aufgabe zur nächsten zu springen. Das erreicht man dadurch, dass man sich pro Tag eine maximale Anzahl an Aufgaben setzt, das sogenannte WIP-Limit (WIP: Work in Progress). Die Anzahl ist dabei abhängig vom Umfang einer Aufgabe und wie weit man diesen Umfang für alle Aufgaben bestimmen kann. Dafür kann man sich z. B. der Eisenhower- oder der ALPEN-Methode bedienen.
Wenn man also diese zwei Dinge beherzigt – ein Board, das die Aufgaben visualisiert, und die Begrenzung der täglichen Aufgaben, erlebt man folgendes:

  • Tägliche Erfolgserlebnisse, da man mindestens eine Aufgabe erledigt hat.
  • Jedes Erfolgserlebnis erhöht die Motivation für die nächste anstehende Aufgabe.
  • Die Qualität des Ergebnisses steigert sich, da man mit ganzem Fokus an der Aufgabe gearbeitet hat.
  • Kein Gefühl der Überforderung.
  • Die Teammitglieder sehen, woran die anderen arbeiten.
  • Die Aufgaben und deren Bearbeitungsstatus sind sichtbar.

Fazit

Ein Kanban-Board hilft also dabei, den Überblick über die Projektaufgaben zu behalten. Und die Begrenzung der täglichen Aufgaben führt dazu, endlich Ergebnisse zu schaffen und jeden Tag einen Schritt voran zu kommen. Wer Kanban einsetzen möchte, sollte sich dennoch bewusst sein, dass man die Aufgaben und deren Priorität nach wie vor selbst bestimmen muss. Für einen ganz sanften Einstieg kann man auch ein sogenanntes „Personal Kanban-Board“ einrichten, also ein Board, das man zunächst nur für sich selbst führt. Da kann man sich zum Beispiel erst mal an der Organisation seines Privatlebens ausprobieren.
Noch ein Hinweis: Hinter Kanban steckt natürlich noch viel mehr als dieser Post fassen kann. Gern setzen wir diesen Post fort. Wer sich schon jetzt weiter damit beschäftigen möchte:

Haben Sie bereits Erfahrung mit Kanban gesammelt, vielleicht auch in der Teamarbeit? Dann freuen wir uns über Ihre Kommentare und Diskussionsbeiträge zu diesem spannenden Thema zur Selbst- und Teamorganisation.

Wie erstellt man eine Checkliste? Tipps und Tricks

In meinem letzten Beitrag habe ich davon erzählt, wofür sich Checklisten in der Qualitätssicherung lohnen und welche Chancen aber auch Risiken sie bergen. Damit Sie vor allem die möglichen Risiken eingrenzen können, zeige ich Ihnen heute, was Sie beachten sollten, um eine gute Checkliste zu erstellen.

Vorbereitung: Bestimmen Sie die Rahmenbedingungen

Bevor Sie eine Checkliste für die Qualitätssicherung erstellen, müssen Sie sich einige Fragen beantworten. Dann fällt ihnen das Aufschreiben der Listenpunkte leichter und sie können die zu prüfenden Fakten besser eingrenzen. Folgende Fragen müssen Sie für sich beantworten:

1. Wofür möchte ich die Checkliste einsetzen? Was ist das Ziel?

Der Begriff „Qualitätssicherung“ ist zwar eine erste Begrenzung – aber wirklich aussagekräftig ist das nicht, oder? Da fallen Ihnen sicher viele Sachen ein, die man mal qualitätssichern könnte… Überlegen Sie sich also vorher und möglichst nach der SMART-Methode, was das Ziel der Checkliste sein soll. Eine Variante ist, sich für die Produktqualität zu entscheiden, die ich ja im letzten Beitrag schon erläutert habe. Dann überlegen Sie weiter und brechen die Produktqualität herunter auf die einzelnen Merkmale, die die Qualität für den Kunden letztendlich ausmachen. Manchmal sind das ganz profane Dinge wie die richtige Schriftart zu verwenden oder die richtigen Bezeichnungen. Denn die sind oft so offensichtlich, dass man sie im Stress leicht übersehen kann. Umso besser, wenn man dann noch mal drüber schaut.

2. Für wen ist die Checkliste?

Ganz wichtig: Wer arbeitet mit der Checkliste? Orientieren Sie sich an Ihrer Zielgruppe. Vielleicht sind Sie sogar selbst Ihre Zielgruppe? Legen Sie auch fest, ob die Checkliste nur intern verbleiben soll oder ebenso an den Kunden geht. Auch davon hängt ab, wie Sie die Checkliste aufbauen und formulieren. Ein weiterer Aspekt: Ein eingearbeiteter Kollege wird mit kurzen, knappen Formulierungen leichter zurechtkommen als ein neuer Mitarbeiter.

3. In welcher Form soll die Checkliste bereitstehen?

Die Checkliste soll ja vor allem die Qualitätsmerkmale prüfen und diese sichern. Sie sollte aber auch so beschaffen und zugänglich sein, dass sie die Arbeitsprozesse der jeweiligen Anwender nicht behindert. Sonst wird sie berechtigterweise leicht als Ballast empfunden und verliert an Akzeptanz. Und dann haben Sie und die Qualität des Produkts oder des Prozesses leider nicht viel von der Checkliste. Mögliche Medien für Checklisten sind Microsoft Excel und Word, OneNote, PDF, händisch auf einem Blatt Papier usw. Bedenken Sie auch, ob die Checkliste als digitale Variante ausreicht oder ausgedruckt vorliegen sollte. Ebenfalls wichtig: Wer darf die Checkliste anpassen? Wenn das nicht alle dürfen, greifen Sie auf eine PDF-Variante zurück, deren Ursprungsdatei nur die autorisierte Person ändern darf.

Durchführung: Erstellen Sie die Checkliste

Wenn Sie diese drei Fragen für sich beantwortet haben und jetzt Ziel, Zielgruppe und Kontext kennen, geht es an die Gliederung der Liste und die Formulierung der Listenpunkte.

Nutzen Sie das Wissen und das Können Ihrer Mitarbeiter und Kollegen

Wenn Sie die Checklistenpunkte formulieren, arbeiten Sie dabei eng mit denjenigen zusammen, die die Checkliste verwenden. Nur so können Sie gut dafür sorgen, dass die Formulierungen auch in der konkreten Situation verstanden werden. Gehen Sie gemeinsam durch, welche QS-Tätigkeiten anfallen und in welcher Reihenfolge sie durchgegangen werden. Zerlegen Sie die Tätigkeiten in möglichst einfache Teilaufgaben. Ein Beispiel dazu: Bei der QS eines Dokuments fängt man am besten beim Layout auf der höchsten Ebene an und arbeitet sich dann in die Details vor: Wurde die vorgesehene Gliederungsstruktur eingehalten? Sind die Überschriften korrekt formatiert? Wurden Elemente korrekt ausgezeichnet?

Ob die Listenpunkte so kurz wie möglich formuliert werden oder kurze Hintergrundinformationen enthalten, hängt stark vom Ziel und der Zielgruppe der Checkliste ab. Einem erfahrenen Mitarbeiter reicht ein Checklistenpunkt wie „Einhaltung der Formatvorlagen“. Für einen unerfahrenen Kollegen müssen die spezifischen Formatvorlagen vermutlich mitgegeben werden.

Lassen Sie die Checkliste leben

Ein Tipp zum Schluss, der über das Erstellen hinausgeht: Kommunizieren Sie an Ihre Mitarbeiter, dass es die Checkliste nun gibt und sie gültig ist. Und sorgen Sie dafür, dass die Checkliste gültig bleibt, indem Sie sie pflegen und Feedback einholen. Denn mit einer funktionierenden Checkliste pflegen Sie letztlich auch die Qualität.

Qualität zum Abhaken

Wenn in der Technischen Dokumentation Dokumente freigegeben werden, muss die Qualität stimmen. Mit Checklisten können wir als Technische Redakteure genau dafür sorgen. Dennoch sind sie nicht bei jedem gleich beliebt – ein Argument ist oft, dass „man doch alles im Kopf hat“. Um Gegner und Befürworter näher zueinander zu bringen, widme ich mich heute mal dem Thema Checklisten in der Qualitätssicherung. Wann zahlt sich eine QS-Checkliste aus und was sollte man bedenken?

Wer anschließend noch mehr wissen möchte: Nächste Woche gebe ich Tipps und Hinweise, wie man Checklisten am sinnvollsten erstellt.

Wann lohnt sich eine Checkliste?

Grundsätzlich kann man wohl für die Qualitätssicherung sagen: „Immer.“ Voraussetzung sowohl für Qualität als auch für eine Checkliste ist aber erst mal: Die Qualität für das Produkt muss klar sein, bevor es an die Umsetzung geht. Dazu gehören die ganz klassischen Qualitätskriterien wie Gesetzes- und Normenkonformität, Verständlichkeit, Einheitlichkeit, korrekte Rechtschreibung usw. Darüber hinaus aber insbesondere: Was will der Kunde? Wie sollen die Überschriften formatiert sein, wie die Handlungsanweisungen formuliert? Was also macht die Qualität für das spezielle Produkt aus?

Dass man die Qualität über Standardisierung erhöhen kann, ist in der Technischen Dokumentation kein Geheimnis. Und genau an dieser Stelle können Checklisten zeigen, was sie draufhaben: Wenn Produkte eine gleichbleibende Qualität liefern sollen, können die Eigenschaften, die diese Qualität ausmachen, in Checklisten sauber und präzise aufgelistet und schließlich geprüft werden. Das gilt besonders dann, wenn man in mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet, die unterschiedlichste Qualitätsziele haben.

Auf die Details kommt es an.

Welche Qualität soll gesichert werden?

In der Qualitätssicherung kann eine Checkliste also zum einen die Eigenschaften des Endprodukts auflisten. Sie dient dann der Produktqualität, die vor allem für den Auftraggeber wichtig ist. Sie kann aber zum anderen auch den Erstellungsprozess begleiten und so z. B. die wichtigsten Prozessschritte abbilden. Dann ist sie intern ein wertvolles Werkzeug zur Einhaltung gleichbleibender Qualitätsstandards.

Ein Beispiel: Gehen wir einmal von einem Handbuch für den Einbau von Fensterrahmen aus: Der Redakteur erstellt (intern oder extern) die Inhalte zusammen mit dem Produktmanagement und möchte die vorgegebenen Qualitätskriterien dabei natürlich einhalten. Dazu öffnet er in OneNote eine Checkliste, die ihm die einzelnen Prozessschritte auflistet, die er abarbeitet und so zur Prozessqualität beitragen kann. Seine Kollegen können dann nachvollziehen, was er schon erledigt hat, wenn er mal nicht im Haus ist. Die andere (oder lieber zusätzliche) Möglichkeit ist, dass er für die Qualitätssicherung dem Prüfenden eine Checkliste gibt, die die Qualitätskriterien des Endprodukts auflistet.

Zu Risiken und Nebenwirkungen…

Checklisten sind vielseitig einsetzbar und erstellbar, das kennen wir ja auch aus dem Privatleben. Sie bieten in der Qualitätssicherung den großen Vorteil, sowohl intern als auch extern ein Nachweisdokument in der Hand zu haben, wenn es mal Probleme geben sollte. Wenn sie gut gemacht sind, steigern sie die Qualität in einem hohen Maße, reduzieren sich immer wieder einschleichende (Flüchtigkeits-)Fehler und machen Qualitätskriterien transparent. Natürlich muss man sie parat haben, wenn es soweit ist und man muss jeden Schritt abhaken – da gebe ich manchen Gegnern von Checklisten recht. Aber das muss einfach ins Blut übergeben durch stetiges Verwenden.

Was eine wesentlich größere Nebenwirkung ist – aber auch immense Chancen bietet: Um eine Checkliste für die Qualitätssicherung zu erstellen, muss man am Anfang oft viel Zeit und Herzblut investieren. Man muss klar definieren, was mit ihr geprüft werden soll und dieses „was“ selbst so klar wie möglich definiert haben. Denn wenn die Checkliste nicht aktuell ist oder die falschen Dinge auflistet, führt das weder zu einer erhöhten Qualität noch zu motivierten Mitarbeitern. Die Checkliste muss wie jedes andere QS-Tool ein akzeptiertes und integriertes Werkzeug sein.

Doch der Aufwand lohnt sich: Am Ende steht den Mitarbeitern ein Werkzeug zur Verfügung, das den Prozess oder die Qualität des Produkts für alle transparent macht und das gleichzeitig zur Standardisierung beiträgt. Und damit können sich die Redakteure auch wieder anderen Themen widmen als der „leidlichen (aber unvermeidlichen) Qualitätssicherung“.

Wie ist das bei Ihnen? Setzen Sie Checklisten für die Qualitätssicherung ein? Welchen Nutzen sehen sie, wo liegen bei Ihnen die Herausforderungen?

KPIs für Technische Redaktionen – FAQ

Henne oder Ei – auch bei Kennzahlen in der Technischen Redaktion

Vor zwei bzw. drei Wochen haben wir uns mit Kennzahlen in der Technischen Dokumentation beschäftigt. Heute möchte ich in einem kurzen Post noch auf ein paar Fragen eingehen, die in dem Zusammenhang immer wieder auftauchen.

Woher bekomme ich denn die Kennzahlen?

Pauschal lässt sich das leider nicht beantworten. Aber vielleicht hilft ein wenig Systematik, damit Sie Ihre Zahlenlieferanten identifzieren können. Grundsätzlich können Sie an drei Messpunkten ansetzen:

  1. Der Content: z. B. Dokumentzahl, Umfang, unterstützte Medien etc.
  2. Der Prozess: z. B. Bearbeitungsdauer pro Dokument, Fertigstellungszeiten, Übersetzungskosten etc.
  3. Der Nutzer: z. B. Seitenaufrufe, Supportanfragen zu undokumentierten Themen, Zufriedenheitsanalysen etc.

Je nach Ihren Zielen werden Sie natürlich andere Kennzahlen erheben. Und vielleicht werden Sie auch feststellen, dass bisher keine Kennzahlen dazu existieren.

Womit soll man Kennzahlen vergleichen?

Das ist eine Frage, die ich immer wieder gestellt bekomme und die dem Henne-Ei-Problem ähnelt: „Womit soll ich meine Kennzahlen vergleichen, wenn es bisher keine Daten gibt?“ Die Antwort ist einfach: Mit der Zukunft. Wichtig ist, dass Sie wissen, welche Ziele Sie haben und welche Daten Sie zur Zielkontrolle erfassen wollen. Wenn Sie bisher keine (qualitätiv ausreichenden) Daten dazu vorliegen haben, dann fangen Sie halt jetzt mit der Erhebung an. Schon nächstes Monat können Sie Ihre Daten mit dem Vormonat vergleichen.

Geht das nicht auch automatisch?

Natürlich geht das automatisch. Und je stärker Ihre Arbeitsprozesse digitalisiert sind, desto einfacher ist es, Kennzahlen zu erheben. Wenn Sie filebasiert Anleitungen erstellen können Sie (bei konsistenter Benennung) z. B. mit einem Skript nach verschiedenen Dokumentarten suchen. Bei webbasierter Dokumentation können Sie z. B. Seitenaufrufe erfassen. Am einfachsten haben Sie es, wenn Sie ein Redaktions-CMS verwenden und dessen Auswertungsfunktionen nutzen.

Woher soll ich denn dafür noch die Zeit nehmen?

Mal andersherum gefragt: Haben Sie denn die Zeit, ohne Kennzahlen zu arbeiten? Letzten Endes bedeutet der Verzicht auf Kennzahlen, im Blindflug nach Gefühl zu steuern. Das kann gutgehen. Aber auch im besten Fall bedeutet das, zusätzliche Aufwände und Reibungsverluste. Zeit, die Sie schlicht und einfach nicht haben. Durch Kennzahlen werden Sie effizienter. Und falls das auf Sie nicht zutrifft, dann arbeiten Sie vermutlich mit den falschen Kennzahlen.

Wer soll denn die KPI erfassen?

Im Prinzip kann die Kennzahlen – wenn sie denn einmal definiert sind – jeder erheben, der Zugriff auf die Systeme hat, also auch eine Praktikantin oder ein Azubi. Wichtiger ist, die Zahlen strukturiert auszuwerten und dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute diese Ergebnisse bekommen. Denn die Ergebnisse der Auswertungen sind ein Steuerungsinstrument, das die Führungsebene für ihre Entscheidungen braucht.

Haben Sie weitere Fragen zu Kennzahlen und KPIs? Dann schreiben Sie sie doch in unsere Kommentare. Wir antworten Ihnen gerne.

 

Tipps zum Umgang mit KPI in der Redaktion

Controller machen Freude -auch in der Redaktion

Nachdem ich letzte Woche so eindeutig eine Lanze für mehr Controlling in der Technischen Redaktion gebrochen habe, möchte ich heute noch ein paar Tipps mitgeben, worauf man am besten beim Entwickeln der Kennzahlen achtet und wie man die Kennzahlen in die Arbeitsprozesse einbindet.

Kennzahlen müssen wirken

Sobald Sie Ihre strategische Ausrichtung geklärt haben, geht es daran, die konkreten Kennzahlen (KPI) festzulegen. Viele Redaktionen lassen sich hier von der Begeisterung überrollen. Daten als mögliche Grundlage für die Auswertung fallen in einer modernen Redaktion en Masse an. Was liegt also näher, als sich diesen Datenbestand einmal anzusehen und alle interessanten Daten auszuwerten?

Wenn Sie so vorgehen, haben Sie bereits den ersten Schritt getan, damit Ihr Controlling scheitert. Denn interessant heißt nicht relevant. Noch einmal zur Erinnerung: KPI müssen immer an ein strategisches Ziel rückgebunden sein, sonst entfalten Sie keine Wirkung.

Ein Beispiel

Das Maschinenbauunternehmen DeusEx plant eine Digitalisierungs-Offensive. Dazu soll die Dokumentation direkt an den Maschinen zugänglich gemacht werden. In diesem Fall ist es sicher interessant zu wissen, wie groß der Dokumentationsbestand der Abteilung aktuell ist und wie viel Dokumentation monatlich produziert wird. Mit dem Ziel hat das aber nur wenig zu tun. Besser ist es da schon, die Zahl der Dokumente festzuhalten, die digital bereitstehen. Ich würde meinen Messpunkt aber noch ein wenig anders gewichten und die Zahl der Maschinen erfassen, die mit digitaler Dokumentation ausgeliefert sind. Dadurch wird nämlich auch automatisch deutlich, auf welche Maschinentypen sich die Redakteure der Firma DeusEx bei der Umstellung konzentrieren sollten.

Aufwand im Blick

Denn wenn Kennzahlen nicht handlungsrelevant werden, sind sie ein typisches Schönwetter-Phänomen: Sobald die Arbeitsbelastung steigt, kümmert man sich nicht mehr um sie, weil man ja „richtige“ Arbeit zu erledigen hat. Wichtiger als möglichst viele Daten zu erfassen, ist es aber, dass Sie Ihre Daten kontinuierlich und zuverlässig erheben.

Das unterstreicht deutlich, dass man bei der Auswahl der Kennzahlen den Aufwand für die Erfassung im Blick behalten sollte – und zwar nicht nur im Alltagsbetrieb, sondern auch unter Hochlast. Idealerweise werden die Daten automatisiert erhoben und in einem Informationssystem zusammengefasst. In der Realität muss man aber doch immer wieder selbst Hand anlegen.

Kommen wir noch einmal auf unser Beispiel von oben zurück: Ich hatte ja empfohlen, die Zahl der ausgelieferten Maschinen in die Auswertung zu nehmen. Was aber nun, wenn ich als Redaktionsabteilung an diese Zahlen nur schwer komme, z. B. weil sie nur länderweise erfasst werden und ich sie erst aggregieren muss? Dann würde ich mich für das ungenauere Maß „Zahl der digital bereitstehenden Dokumente“ entscheiden. Denn das kann ich ohne Abstimmungsaufwand in den Prozessen der Dokumentationsabteilung erheben. Also: Im Zweifelsfall lieber ein etwas ungenaueres Maß, das sich leicht erheben lässt, als ein aufwändiges Maß, das etwas präziser ist.

Für wen machen wir das eigentlich?

Apropos Kommunikation mit anderen Abteilungen: Wer sollte denn Ihre Kennzahlen bekommen? Eine pauschale Antwort darauf gibt es nicht. Wie auch die Kennzahlen selbst hängt das von Ihren Zielen ab. Aber ein paar Ansatzpunkte gibt es schon:

  1. Ihr Chef:
    denn Ihre Kennzahlen sollten zeigen, dass Ihre Abteilung rund läuft, sich auf dem richtigen Weg befindet oder – wenn das nicht so ist – wo es gerade hakt und was man dagegen tun kann.
  2. Ihre Geldgeber:
    denn nichts überzeugt bei Budgetverhandlungen so sehr wie harte Fakten. Geldgeber müssen Sie vielleicht nicht laufend informieren, aber fallweise z. B. vor und während einer Software-Einführung.
  3. Ihre Datenlieferanten:
    denn wer Ihnen Datenmaterial zukommen lässt (z. B. die Sales-Abteilung in unserem Beispiel), hat vermutlich auch ein Interesse an Ihren Ergebnissen (z. B. als Verkaufsargument).

Und wenn Sie wissen, wem Sie welche Kennzahlen zukommen lassen wollen, dann überlegen Sie sich doch auch gleich noch, wie oft. Auch hier gilt: So selten wie möglich, aber so häufig, dass der Prozess kontinuierlich am Laufen bleibt.

Und wie geht es weiter?

Falls Sie sich jetzt sagen, „Das stimmt schon alles, aber wo fängt man jetzt am besten an?“, dann kann ich das gut verstehen. Denn: Jedes Unternehmen und jede Redaktion ist unterschiedlich, hat individuelle Ziele, Prozesse und Tools. Deshalb meine Empfehlung: Tauschen Sie sich mit anderen aus! Zum Beispiel mit Kollegen aus Ihrem Redaktionsteam, die sicher eigene Ideen und Vorschläge zu diesem Thema haben. Oder mit den Marketing-Leuten Ihres Unternehmens; die haben oft schon Kennzahlen für sich implementiert und können ihre Erfahrungen weitergeben. Oder auf Branchenveranstaltungen mit den Technischen Redakteuren aus anderen Unternehmen. Und wenn Sie professionelle Unterstützung bei der Einführung Ihres Kennzahlensystems suchen, dann wissen Sie jetzt ja, wer Ihnen weiterhilft.

Wie controllt man Dokumentation?

Raus aus dem roten Bereich – Kennzahlen für die Technische Redaktion

Wissen Sie, wie erfolgreich Ihre Dokumentation ist? Vermutlich nicht, wenn es Ihnen so geht, wie dem Großteil der Technischen Redaktionen in Deutschland. Denn nur wenige verfügen über ein Kennzahlensystem, mit dem sie den Erfolg ihrer Abteilung messen können. Ich möchte mir deshalb heute einmal ansehen, wie ein Kommunikationscontrolling für Technische Redaktionen aussehen muss. Und in einem der nächsten Blogposts zeige ich dann, wie man mit Kennzahlen im Redaktionsalltag umgeht.

Warum das Ganze?

Ganz zu Beginn will ich aber die Sinnfrage stellen. Haben wir nicht schon sowieso genug zu tun? Warum jetzt also auch Kennzahlen? Meine Antwort: „Sie haben gar nicht die Zeit, keine Kennzahlen zu erheben.“

Denn nur mit den geeigneten Kennzahlen lässt sich eine Redaktion auch zielgerichtet steuern. Ohne einen objektiven (und damit messbaren) Blick auf die Fakten bleiben alle Bemühungen um Verbesserung unfokussiert. Man erkennt weder, ob man auf dem richtigen Weg ist, noch wann man sein Ziel soweit erreicht hat, dass man in den Bereich der sinkenden Grenzwerterträge gerät (sprich der Aufwand die Verbesserungen nicht mehr rechtfertigt).

Am wichtigsten ist aber folgender Aspekt beim Kommunikationscontrolling: Mit den geeigneten Kennzahlen werden Sie sprachfähig gegenüber anderen Abteilungen und dem Management, z. B. indem Sie den Return on Investment (ROI) plausibel machen. Wenn Sie Ihre Ziele mit Kosten und Nutzen messbar unterlegen können, fällt es Ihnen sehr viel einfacher, auch andere zu überzeugen. Erst durch Kommunikationscontrolling wird für das Management nämlich aus dem „Wunsch“ nach einem CMS eine Maßnahme, die sich nach Heller und Pfenning rechnet und die mit hoher Wahrscheinlichkeit einen dauerhaften Nutzen entfaltet.

Erst die Strategie, dann die KPI

Schlimmer als keine Kennzahlen sind irrelevante Kennzahlen. Denn ohne Kennzahlen kann man nicht planen; mit irrelevanten Kennzahlen aber auch nicht – und sie verursachen zusätzlich noch Aufwand. Also: einfach mal zu erheben, wieviel A4-Seiten Dokumentation man pro Jahr produziert, hilft niemandem weiter.

Wichtig ist deshalb, dass man seine Kennzahlen strategisch ausrichtet. Welche Ziele verfolgen wir als Gesamtunternehmen? Welche Ziele verfolgen wir als Abteilung? Wo stehen wir heute, wo wollen wir hin? Und woran erkennen wir, dass wir dorthin gekommen sind? Wie lässt sich das messen?

Kennzahlen (sogenannte Key Performance Indicator – KPI) sollten Eigenschaften mitbringen, die sich an der S.M.A.R.T.-Formel orientieren:

  • spezific: genau und konkret sein
    Nicht: „Wir wollen die Relevanz steigern.“
    Sondern: „Wir möchten die Quote der Supportanfragen senken, auf die es keine Antwort in der Dokumentation gibt.“
  • measurable: messbar, in Zahlen fassbar
    Nicht: „Kostenreduktion erzielen.“
    Sondern: „Unsere Übersetzungskosten auf 5000 € pro Anleitungsversion senken.“
  • achievable: erreichbar, für die Projektbeteiligten akzeptabel
    Nicht: „Senkung der Personalkosten in der Abteilung um 75 %.“
    Sondern: „Abbau der regelmäßig anfallenden Überstunden“
  • relevant: realistisch und zu den Zielen passend
    Nicht: „Wir wollen schönere Anleitungen verfassen.“
    Sondern: „Das Userfeedback zu unseren Anleitungen soll sich verbessern.“
  • timely: zeitbezogen, mit spezifischen Terminen
    Nicht: „Wir wollen unsere Kosten reduzieren.“
    Sondern: „Wir wollen unsere Kosten bis zum 31.12.2018 pro Quartal um 3 % senken.“

KPI, die diesen Kriterien gerecht werden, sind dann auch wirklich kein Selbstzweck, sondern ein mächtiges Werkzeug, mit dem Sie Ihre Redaktion strategisch ausrichten können. Kurzfristig bedeutet das natürlich Aufwand für die Zielfindung, für die Definition der Kennzahlensätze und für den Aufbau eines Auswertungssystems. Mittelfristig gewinnt Ihre Abteilung dadurch aber massiv an Schlagkraft. Doch bevor es soweit ist, wollen wir uns im nächsten Blogpost einmal ansehen, wie man Kennzahlen in seiner Redaktion am besten einführt.

Usability und Technische Dokumentation – aus einem Guss

Das Buch, das ich mir heute vorgenommen habe, füllt – zumindest dem Anspruch nach – eine Lücke, die ich seit Längerem beklage: Technische Dokumentation und Produkt gleichermaßen aus dem Blickwinkel der Usability zu betrachten. Die Autorin Getrud Gründwied ist Professorin für Technische Dokumentation und Usability an der Hochschule München. Sie weiß also, wovon sie schreibt. Aber: Ist das Buch auch für Praktiker verwendbar?

Inhalt

Grünwieds Buch ist als Handbuch angelegt. Es verspricht damit Entwicklern, IT-Spezialisten und Technischen Redakteuren einen strukturierten Einstieg in das weite Themenfeld der Usability. Und ich muss sagen das gelingt auch voll und ganz. Ausgangspunkt ihrer Einführung ist für Grünwied der zunehmende Trend zur Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen. Im ersten Moment erschien mir das ein wenig weit hergeholt und mich beschlich eine leichte Ahnung von Buzzword-Dropping. Schließlich ist Usability in der  Dokumentation schon seit den Achtzigern ein Thema. Aber Grünwied legt anschaulich und plausibel nahe, wie Usability unter den Bedingungen der Digitalisierung zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor wird, der sich weder bei Produkten noch bei der Produktkommunikation noch länger ignorieren lässt.

Die weiteren Informationen baut Grünwied dann didaktisch sinnvoll auf. Nach einem Grundlagen-Kapitel, das die verschiedenen Aspekte der Usability darstellt, zeigt sie die verschiedenen Prozessmodelle, in denen heute Produkte, Software und Technische Dokumentation entwickelt werden. Besonders wichtig war mir das darauffolgende Kapitel zu Nutzer- und Nutzungsforschung. Ich beschäftige mich seit langem damit und kann sagen, dass ich dieses Thema selten so strukturiert dargestellt gesehen habe. Nach einem kurzen Kapitel zur Gestaltung (bzw. zu Methoden um eine nutzbare Gestaltung zu finden) geht sie schließlich auf die Evaluation der Usability ein.

In diesen drei Kernkapiteln schildert Grünwied anschaulich und doch dicht eine Vielzahl von Methoden aus dem Usability-Bereich. Hier bestünde allerdings die Gefahr, dass die Materie in theoretischen Erklärungen stecken bleibt. Deshalb ist es nur konsequent, dass die Autorin das Buch mit zwei Praxiskapiteln abschließt: Kapitel 8 beschäftigt sich mit dem Anwenden der Methoden und Kapitel 9 zeigt drei ausführliche Fallstudien.

Präsentation

Insgesamt ist das Buch ansprechend gestaltet mit einem klaren Druckbild und einer haptisch gefälligen Papierqualität. Grafiken, Tabellen, Text-Inserts mit Hintergrundinformationen lockern das Schriftbild des Handbuchs auf. Die Informationen sind dadurch in kleine überschaubare Einheiten gegliedert und lassen sich leicht erfassen. Zur Verständlichkeit tragen auch sogenannte „Checklisten“ bei. Dahinter verbergen sich aber keine Checklisten im eigentlichen Sinn, sondern Kurzzusammenfassungen in Listenform. Hilfreich, aber eigentlich hatte ich mir etwas Anderes erwartet von den Checklisten, die auf dem Buchcover versprochen wurden.

Ähnlich geht es mir mit dem weiterführenden Material. Mit Endnoten (ist das nicht ein wenig „Old-School“?), einem umfangreichen Softwareverzeichnis und einem kurzen, thematisch geordneten Literaturverzeichnis findet der Leser eigentlich ausreichend Anknüpfungspunkte zur Vertiefung. Aber wieso gibt es keine Hinweise auf Webressourcen? Empfehlenswerte Usability-Blogs gibt es zuhauf, genau wie Youtube-Channels und Twitteraccounts von Usability-Experten. Und weil wir schon beim Thema Webressourcen sind: Warum gibt es keine ergänzende Website, in der man sich interaktive Beispiele herunterladen kann und  die über eine Linksammlung bequem zu Webressourcen führt? Bei all diesen Punkten nimmt das Buch seinen Anspruch, Digitalisierung voranzutreiben, nicht ernst genug. In einer nächsten Auflage sollte der Verlag hier auf jeden Fall nachbessern.

Fazit

Grünwieds Buch hält definitiv, was es verspricht. Es schafft den Spagat sowohl Entwicklern als auch Technischen Redakteuren einen Einstieg in das mittlerweile ziemlich unübersichtliche Thema Usability zu geben. Zwar hätte man bei dem Buchkonzept – insbesondere bei diesem Thema – einer modernen, digitalen Zielgruppe in ihren Rezeptionsgewohnheiten noch mehr entgegenkommen können. Dem Gesamteindruck tut das aber keinen wesentlichen Abbruch – eindeutige Lese-Empfehlung für alle Neulinge im Themenfeld Usability.

Literatur:  Grünwied, Gertrud [2017]: Usability von Produkten und Anleitungen im digitalen Zeitalter. Handbuch für Entwickler, IT-Spezialisten und technische Redakteure. Mit Checklisten und Fallstudien. Publicis Verlag, Erlangen. ISBN 978-3-89578-464-4.

Hinweis: Das hier besprochene Buch wurde uns vom Verlag kostenfrei als Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt. Der Verlag hat keinerlei Einfluss auf den Inhalt dieser Besprechung genommen.

OneNote als Leitsystem für das Projekt-Management

Entspannt Projekte managen mit OneNote

Von Haus aus ist Microsoft OneNote ja eigentlich „nur“ eine Notizbuch-Software. Allerdings mit dem Potenzial zu sehr viel mehr. Wie wir hier im doctima-Blog schon mehrfach berichtet haben, lässt sich OneNote zu einer intelligenten Projektmanagement-Plattform ausbauen. In der doctima-Redaktion arbeiten wir als Team schon einige Jahre auf dieser Basis. In diesem Post möchte ich noch einmal zusammenfassen, was man tun muss, um dieses Mehr zu erreichen – und was für uns noch heute den Reiz dieser Lösung ausmacht.

Antwort auf zwei zentrale Fragen

Die Grundlage dafür, dass es mit OneNote als Projektmanagement-Plattform klappen kann, liegt in zwei einfachen Fragen. Fragen, die im Grunde für jede Systemeinführung gelten. Was möchte ich mit einer Lösung erreichen? Und wer soll damit arbeiten? Die Frage also nach der Funktion und den Zielgruppen.

Unser Glück war, dass wir diese Fragen bei unserem Start mit OneNote recht gut beantworten konnten. Wir brauchten eine Plattform, die uns bei der inhaltlichen Steuerung der täglichen Projektarbeit unterstützt. Und zwar für ein Team aus bis zu zehn Beteiligten, die allesamt professionell in der Technischen Redaktion unterwegs sind.

Damit war eine klare Grenze gesetzt zu Systemen, die vor allem planerische Aufgaben fokussieren oder auf Verwaltung und Controlling von Budgets spezialisiert sind wie beispielsweise Microsoft Project oder auf Projektmanagement spezialisierte Ticketsysteme wie redmine. Wir haben solche Systeme durchaus im Einsatz, aber als „Hilfssysteme“ und nicht als „Leitsystem“.

OneNote hat sich nach einigen Tests schnell als ein solches „Leitsystem“ angeboten, das unsere naturgemäß stark redaktionell und content-orientierten Bedürfnisse wirksam unterstützt.

Aufgeräumte Informationsstrukturen

A und O eines funktionierenden Datenbestandes sind passgenaue Informationsstrukturen. Strukturen, die über eine längere Zeit halten und in denen sich auch Neueinsteiger – nach einem initialen Briefing – sicher bewegen und zurechtfinden. Im Falle von OneNote betrifft das Thema Informationsstrukturen vor allem die folgenden drei Bereiche:

Die Grobaufteilung der Daten. Liegt alles, was über OneNote organisiert werden soll, in einem einzigen Notizbuch? Oder braucht es mehrere? – Wir als Team haben insgesamt sieben Notizbücher im Einsatz, von denen jedes eine definierte Klasse an gemanagten Daten und Informationen enthält.

Kurz ein Blick in drei dieser Notizbücher – anonymisiert, versteht sich: Herzstück unserer Architektur ist das Notizbuch mit den laufenden Projekten. Quasi als Fundament darunter managt ein weiteres Notizbuch projektübergreifende Informationen und Wissensbestände zu einzelnen Kunden (z. B. den Redaktionsleitfaden, CI-Ressourcen wie das Kundenlogo, spezielle kundenspezifische Arbeitsprozesse, die für jedes Einzelprojekt gelten). Und noch eine Ebene „grundsätzlicher“ angesiedelt ist eine Knowledge-Base in Form eines Notizbuchs, in der wir Fachwissen, das für uns als Team wichtig ist, strukturiert ablegen.

Wie der Screenshot zeigt: Für jedes Notizbuch verwenden wir eine jeweils eigene Form der Informationsstrukturierung. Das Notizbuch für Projekte ist (logischerweise) nach Projekten geordnet, die Knowledge-Base dagegen nach Stichworten.

Als dritte Ebene der Strukturierung arbeiten wir in jedem Notizbuch mit Templates, also vordefinierten Seitentypen. Hier ein Blick auf die Startseite eines Projekts. Wie Sie sehen: Die Aufbereitung der Daten ist strikt standardisiert, was – in diesem Fall zu dem gewünschten – Ergebnis führt, dass jedes Projekt aus Perspektive des standardisierten Informations-Managements unabhängig von seinem Inhalt erst einmal „gleich“ aussieht:

Strikt standardisiert – trotzdem einfach und flexibel

Stringente Standardisierung und Flexibilität müssen sich nicht ausschließen. Das ist etwas, das wir als Team an unserer Lösung mit OneNote sehr schätzen. Dabei kommt uns zugute, dass OneNote im Gegensatz zum Beispiel zu web-basierten Systemen wie Wiki-Plattformen oder Microsoft SharePoint wirklich „wiki“ (also schnell) zu bedienen ist. Es gibt keine Unterscheidung zwischen Frontend (User-Perspektive) und Backend (Verwaltungsperspektive). Brauche ich eine neue Seite, ist sie mit wirklich nur einem einzigen Mausklick angelegt. Natürlich – das System stellt nicht automatisch sicher, dass die Standards (siehe oben) eingehalten werden. Dafür ist der (und nur der) verantwortlich, der vor dem Rechner sitzt. Weil wir ein überschaubares und gut eingespieltes Team sind, ist das für uns kein Problem. In größeren Prozessen kann diese Offenheit von OneNote durchaus zum Fallstrick werden.

Was ich zum Stichwort „Einfachheit“ noch dringend empfehle: Eine Team-spezifische Registerkarte im Menüband von OneNote, die alle Formate, Funktionen und Makros an einer Stelle sammelt. So braucht niemand zu raten, was erlaubt ist und was nicht. Und es geht auch keine Zeit dafür verloren, irgendwo im Menüband von OneNote versteckte Einzelfunktionen zu suchen.

Fazit – Wir bleiben dabei

Ein Leitsystem für’s Projektmanagement mit einer Notizbuch-Software? Ja, das funktioniert. Und auch noch nach Jahren. Wir als Team sehen noch keinen Bedarf, uns grundlegend umzuorientieren. Natürlich hat OneNote deutliche Grenzen, gerade in den Bereichen Automation, Integration und Datenaggregation. Wir arbeiten deswegen wie gesagt mit einem Set an flankierenden Assistenz-Systemen und fahren mit dieser Aufstellung sehr gut.

Ich selbst bin über die Jahre zugegeben zu einem OneNote-Fan geworden – ich organisiere auch privat einiges über OneNote. Und gleich nachher werde ich OneNote wieder beruflich in einem Szenario „at its best“ nutzen. Es geht zu einem Kundenworkshop. Meine Fragen habe ich in OneNote dabei und dank des Caching-Mechanismus die gesamte Projekthistorie mitsamt meiner gewohnten Arbeitsumgebung, ganz so, als würde ich von meinem Schreibtisch im Büro aus arbeiten. Und wenn ich mit den Workshop-Ergebnissen zurückkomme, dauert es nur ein paar Sekunden, bis mein ganzes Team darauf Zugriff hat. Geht’s schneller?

Weltweit erfolgreich mit Single Source Publishing

Hilscher Produktseite

Hilscher Produktseite

Unser Kunde Hilscher als Hersteller von Komponenten für Industrienetzwerke agiert weltweit. Um seine wichtigsten Märkte optimal zu versorgen, pflegt Hilscher seine Website in sieben Sprachen. Sie zeigt unter anderem ein vollständiges, aktuelles Produktportfolio mit 1500 Produkten. Der Effekt dieser umfassenden Kommunikationsleistung ist messbar: bereits im ersten Jahr nach dem zurückliegenden Relaunch verdoppelten sich die Besucherzahlen des Internetauftritts. Dennoch bleibt der Gesamtaufwand für die Verwaltung der Inhalte überschaubar, die Website wird von zwei Mitarbeitern nebenbei betreut. Wie das gelingt, möchte ich in diesem Beitrag schildern.

Produktinformationen mit Single-Source-Ansatz

Detaillierte Informationen zu den einzelnen Produkten machen bei Hilscher das Gros des Website-Contents aus. Diese Inhalte werden nicht direkt im Internet-CMS TYPO3 gepflegt, sondern über einen Connector aus dem Redaktionssystem SCHEMA ST4 dort eingespielt. Es gibt eine Reihe von Gründen, die Produktbeschreibungen in dem für Single-Source-Publishing ausgelegten Redaktionssystem zu pflegen:

1. Mehrfachverwendung

Der naheliegendste Grund: Aus denselben Produktinformationen werden u. a. auch gedruckte Datenblätter erstellt. Um Konsistenz zu gewährleisten und Doppelarbeit zu vermeiden, ist da eine gemeinsame Datenquelle unabdingbar. Mit den HTML- und PDF-Ausgabmechanismen von ST4 lassen sich beide Formate auf Knopfdruck generieren.

2. Modularisierung

Eine Produktbeschreibung ist ein hochgradig strukturiertes Dokument. Sie besteht aus einem festgelegten Satz von Textbestandteilen wie Features, technischen Daten oder Bestellinformationen (Beispiel). Einige dieser Bausteine können dabei für ganze Produktgruppen identisch sein, wofür sich der Wiederverwendungsmechanismus des Redaktionssystems anbietet. Web-CMS sind nicht unbedingt für die Verwaltung dieses Komplexitätsgrads ausgelegt. TYPO3 erlaubt es immerhin, eine Seite aus mehreren Content-Elementen aufzubauen, aber Bearbeitung und Übersetzung verlieren schnell an Übersichtlichkeit.

3. Metadaten

In ST4 is es ein Leichtes, jedes Produkt mit Eigenschaften bzw. Metadaten zu versehen, die sich automatisiert aus dem Produktdatenmanagement übernehmen lassen. Im Internetauftritt entsteht mit diesen Informationen nützliche Zusatzfunktionalität. Bei Hilscher haben wir einen Technologiefilter (Beispiel) und einen kriteriengesteuerten Produkt-Finder implementiert. Beide Mechanismen erleichtern es dem Anwender, die für seine Zwecke richtigen Produkte zu identifizieren.

4. Übersetzungsmanagement

Die Produktbeschreibungen werden mithilfe von TRADOS in einer Agentur übersetzt. Die COTI-Übersetzungsschnittstelle von ST4 erlaubt eine zügige, kosteneffiziente Abwicklung der Übersetzungen und stellt mit seinem Übersetzungsreport ein mächtiges Werkzeug for die Qualitätssicherung zur Verfügung.

5. Qualitätssicherung

Der Abgleich nach TYPO3 aus dem ST4 erfolgt automatisiert über die von doctima entwickelte Standard-Schnittstelle ContentConnect, die Fehlerbehandlung, Datenmodellabgleich und Reporting mitbringt.

Redaktionsarbeit in TYPO3

Überblicksinformationen und Unternehmensbeschreibung sind in der Regel Freitext und lassen sich deshalb leichter als die Produktinformationen im Web-CMS verwalten. Auch sind bei diesen Texten die Nutzeffekte kleiner, die sich z.B. aus Modularisierung und Wiederverwendung ergeben. Deshalb werden diese Informationen direkt in TYPO3 gepflegt.

Um auch in TYPO3 ein systematisches Übersetzungsmanagement zu implementieren, haben wir die vorhandene Extension Localization Manager von Loctimize in Abstimmung mit der Übersetzungsagentur unseres Kunden angepasst.

Aus dem Produktivbetrieb

Das oben beschriebene Setting befindet sich mittlerweile seit einiger Zeit erfolgreich im Produktivbetrieb und die Projekterwartungen konnten vollständig realisiert werden. Neben den erhofften Nutzeffekten haben sich für unseren Kunden aber immer wieder auch unerwartete Benefits ergeben. Ein Beispiel: Wir hatten den  automatisierter Import von Inhalten und verknüpften Metadaten eigentlich für die Produktfinder-Funktion gedacht. Nebenbei liefert er aber systematisch Keywords und verbessert damit u.a. die Statistik-Auswertung von Marketing-Aktionen. Fazit: Wenn sich Dokumentation und Marketing enger zu verzahnen, steht dem weltweiten Erfolg nichts mehr im Weg.

Coach zu werden ist nicht schwer…

Titelblatt "Coach werden"„Coach zu sein dagegen sehr!“ So könnte man das bekannte Gedicht von Wilhelm Busch abwandeln. Denn Coach darf sich jeder nennen. Doch um als Coach seriös und erfolgreich zu arbeiten, braucht es mehr als eine selbstgedruckte Visitenkarte. Andererseits ist auch für viele Redakteure Coaching ein interessantes Tätigkeitsfeld. Denn bei genauerem Hinsehen tun sich einige Parallelen auf. In beiden Berufen geht es darum, durch Kommunikation Veränderungen zu bewirken.  Mit diesem Gedanken ist mir das schmale Buch von Brigitte Wolter in die Hände gefallen und ich habe mich gefragt: „Wird es seinem Anspruch gerecht?“

Das Buch behandelt sein Thema knapp aber logisch. Zunächst beschäftigt sich die Autorin mit der Frage, was eigentlich Coaching ist. Bereits hier hatte ich das erste Aha-Erlebnis. Entgegen dem mittlerweile inflationären Gebrauch des Begriffs, ist Coaching nicht einfach nur ein Synonym für (etwas hippere) Beratung. Coaching definiert sich dadurch, dass der Coach keine Lösungen vorgibt, sondern dem zu Beratenden dabei hilft eigene Lösungen zu entwickeln. Dankenswerter Weise geht die Autorin auch auf die Frage ein, worin die Befriedigung einer Tätigkeit als Coach liegt und welche Anforderungen an einen Coach zu stellen sind.

In der zweiten Hälfte des Buches beantwortet Brigitte Wolter Fragen, die eher organisatorischer Art sind: Wie gehe ich das Projekt „Coach werden“ erfolgsversprechend an? Wo finde ich eine qualifizierte Coaching-Ausbildung? Welche unternehmerischen Fähigkeiten brauche ich als Coach? Und: Wie kann ich mich als Coach mit anderen vernetzen?

Mit einem Umfang von netto 100 Seiten ist das Buch für meinen Geschmack fast schon zu gerafft. Gelegentlich hätte ich mir mehr Tiefe gewünscht und ab und zu konnte ich mich auch des Eindrucks nicht erwehren, dass hier bewusst mit Informationen knausrig umgegangen wird, um so eine Folge-Schulung oder -Beratung anzuschließen. Und wer sich Techniken und Methoden für die Arbeit als Coach erhofft, der ist mit diesem Buch ohnehin an der falschen Stelle.

Deshalb mein Fazit: Alles Wesentliche ist enthalten. Die Leser bekommen einen guten Eindruck davon, was es bedeutet den Beruf Coach zu ergreifen. Als Erstinformation ist das Buch also den Lesern zu empfehlen, die schon einiges über Coaching wissen und nun entscheiden wollen, ob sie sich in diesen Bereich beruflich hineinentwickeln wollen.

Literatur: Wolter, Brigitte [2016]: Ich will Coach werden. Von der Idee zum Traumberuf. budrich inspirited, 2017, 116 Seiten. 978-3-8474-2032-3

Hinweis: Das hier besprochene Buch wurde uns vom Verlag kostenfrei als Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt. Der Verlag hat keinerlei Einfluss auf den Inhalt dieser Besprechung genommen.